Trzech handlowców wycenia to samo zapytanie na trzy różne sposoby. Każdy sensownie, każdy inaczej. Klient dostaje inną ofertę w zależności od tego, kto odbierze telefon — i czasem to zauważa.
To nie jest problem z handlowcami. To jest firma bez zapisanego procesu, w której każdy zbudował sobie własną wersję i każda z nich jest w jakimś stopniu poprawna.
Cztery pokolenia tego samego procesu
Mechanizm powstawania wariantów jest prosty i trudny do zatrzymania. Nowy człowiek uczy się od kolegi — czyli kopiuje jego prywatną wersję, razem ze wszystkimi skrótami i błędami. Kolejny uczy się od niego. Po trzech latach masz cztery pokolenia wariantów i nikt nie wie, który jest właściwy.
Objawy są przy tym tak powszechne, że przestały być zauważalne:
- Wiedza wychodzi z ludźmi. Odchodzi ktoś, kto robił coś od siedmiu lat, i okazuje się, że połowa informacji nigdzie nie istniała. Następca odtwarza ją przez pół roku, popełniając po drodze te same błędy, które tamten popełnił dekadę wcześniej.
- Każde nietypowe zapytanie trafia do ciebie. Bo tylko ty wiesz, co zrobiliśmy w takiej sytuacji ostatnim razem.
- Jakość zależy od tego, kto akurat pracuje. Nie od standardu, tylko od osoby.
Proces to nie jest schemat blokowy
Kiedy właściciel firmy na czterdzieści osób słyszy słowo „proces", wyobraża sobie zwykle jedną z dwóch rzeczy. Albo schemat ze strzałkami i rombami, którego nikt nie rozumie. Albo segregator z procedurami, stojący na półce od ostatniego audytu.
Obie te rzeczy istnieją i obie są w twojej firmie niepotrzebne.
Proces w małej firmie to jedna kartka. Cztery kolumny: kroki po kolei, kto robi każdy z nich, co musi być gotowe, żeby przejść dalej, i po czym poznajemy, że krok się skończył. Dziesięć wierszy, godzina pracy.
Test kompletności jest jeden. Czy nowy człowiek zrobiłby to z tej kartki? Nie idealnie — poprawnie, bez pytania kogokolwiek o rzecz podstawową. Jeśli tak, kartka jest gotowa. Jeśli nie, brakuje jednej kolumny albo kilku wierszy.
Nie pisz tego sam
To jest część, którą właściciele pomijają najczęściej, a decyduje ona o tym, czy proces zacznie działać.
Kartkę pisze osoba, która ten proces wykonuje. Nie ty. Trzy powody, każdy wystarczający sam z siebie.
Ona wie, jak to naprawdę wygląda. Twoja wersja jest tym, jak myślisz, że to działa, i różni się od rzeczywistości bardziej, niż podejrzewasz.
Proces napisany przez kogoś innego jest procesem cudzym. Ludzie stosują to, co sami ustalili, i omijają to, co dostali gotowe.
Przy pisaniu wychodzą absurdy. Kiedy człowiek zapisuje krok po kroku, co robi, w połowie zwykle mówi: „no i tutaj czekam trzy dni na coś, czego nikt nie potrzebuje". Sam pisząc, sam to znajduje — bez żadnej interwencji z twojej strony.
Twoja rola jest inna: usiąść obok, zadawać pytania i pilnować, żeby nie robił z tego powieści.
„To zabije naszą elastyczność"
Odruch jest zrozumiały: procedury spowalniają, a nasza przewaga polega na tym, że jesteśmy szybcy.
Odpowiedź jest rachunkowa. Proces zapisany raz oszczędza sto rozmów. Każda z nich trwa pięć minut i jest o tym samym. Nie zauważasz ich, bo są rozproszone — trzy w poniedziałek, dwie we wtorek. W skali roku to dziesiątki godzin, w większości twoich.
Elastyczność, która polega na tym, że każdy robi po swojemu, nie jest elastycznością. Jest brakiem standardu, od którego można by świadomie odstąpić.
Od czego zacząć
Nie od opisywania wszystkiego. Wybierz jeden proces, który spełnia trzy warunki naraz: powtarza się często, przechodzi przez więcej niż jedną osobę i najczęściej wraca do ciebie z pytaniem.
W większości firm to jest wycena albo obsługa zamówienia. Jedna kartka, jedna godzina, jedna osoba pisząca. Reszta może poczekać, aż ta zacznie działać.
Porządkowanie procesów w firmie, która urosła szybciej niż jej własne zasady, to jeden z pierwszych tematów, od których zaczynam pracę doradczą. Pierwsza rozmowa trwa trzydzieści minut i jest bez kosztu.
Umów rozmowę