Trzy spotkania
i ani jednego więcej

W większości firm średniej wielkości spotkania rosną w jedną stronę. Ktoś zgłasza, że brakuje koordynacji — powstaje nowe spotkanie. Ktoś inny, że nie wie, co się dzieje w innym dziale — powstaje kolejne. Po dwóch latach kalendarz kierownika wygląda jak plan lekcji, a firma nadal działa reaktywnie.

Odruch, żeby problem koordynacji rozwiązać spotkaniem, jest naturalny i prawie zawsze błędny. Bo problemem rzadko jest brak spotkań. Problemem jest brak rytmu.

Rytm to nie są spotkania

To jest chyba najczęstsze nieporozumienie w zarządzaniu małą firmą. Właściciel mówi „musimy się lepiej zorganizować", myśli o spotkaniach i ustawia trzy nowe z agendami.

Rytm to coś innego: powtarzalna sekwencja tego, co dzieje się w firmie w każdym tygodniu, miesiącu i kwartale — kiedy wystawiane są faktury, kiedy zamykany jest dzień produkcyjny, kiedy przeglądane są liczby, kiedy zapada decyzja o priorytetach. Spotkanie jest jednym z elementów tej sekwencji. Ważnym, ale jednym.

Gdy sekwencji nie ma, całe zarządzanie musi zmieścić się w spotkaniach — i dlatego poniedziałkowe spotkanie trwa trzy godziny i kończy się niczym. Musi udźwignąć wszystko naraz, bo przez pozostałe cztery i pół dnia nie dzieje się nic zaplanowanego.

Trzy spotkania i ani jednego więcej

Firma na kilkadziesiąt osób potrzebuje trzech, w trzech różnych rytmach.

Odprawa dzienna. Dziesięć do piętnastu minut, codziennie, o tej samej porze, na stojąco. To nie jest spotkanie, na którym się coś rozwiązuje — to spotkanie, na którym się ujawnia, co wymaga rozwiązania. Każdy mówi trzy rzeczy: co robi dzisiaj, jedną liczbę ze swojego obszaru i gdzie utknął.

Spotkanie tygodniowe. Godzina, ten sam dzień, ta sama pora. Przegląd liczb, decyzje wymagające więcej niż piętnastu sekund, priorytety na kolejny tydzień.

Reset kwartalny. Pół dnia raz na trzy miesiące. Co zrobiliśmy, co się nie udało, co robimy w kolejnym kwartale. To jedyny moment, w którym wolno rozmawiać o rzeczach niepilnych.

Cztery rzeczy, które zabijają odprawę

Odprawa dzienna jest z tych trzech najtrudniejsza do utrzymania, bo jest codzienna. Umiera zwykle z czterech powodów.

• Rozwiązywanie problemów w trakcie. Ktoś zgłasza blokadę, ktoś inny proponuje rozwiązanie, po pięciu minutach siedem osób słucha rozmowy dwóch. Właściwa reakcja to jedno z dwóch zdań: „zajmę się tym po odprawie" albo „zostańcie po odprawie we dwóch".
• Czekanie na spóźnialskich. Zaczyna się punktualnie, niezależnie od tego, kto jest. Jeśli raz poczekasz, w ciągu miesiąca spóźniać się będą wszyscy.
• Zbyt okrągła godzina. Nie o dziewiątej, tylko dziewiąta zero pięć albo ósma pięćdziesiąt. Nietypowa godzina lepiej zostaje w pamięci. To drobiazg, który działa.
• Pomijanie punktu o blokadach. To jest najważniejszy punkt i wypada najczęściej — a blokada, o której nikt nie wie, kosztuje dni. Człowiek siedzi i czeka, bo nie chce zawracać głowy; na odprawie mówi to w piętnaście sekund i często ktoś ma odpowiedź od ręki.

Warto przy tym znać jedną obserwację: jeśli ktoś przez dwa dni z rzędu mówi „u mnie wszystko w porządku", to prawdopodobnie nie mówi prawdy. Nie dlatego, że kłamie — dlatego, że każdy, kto robi coś sensownego, na coś się natyka. Człowiek bez blokad albo nic nie robi, albo uznał, że mówienie o problemach się nie opłaca.

Od czego zacząć

Nie od wprowadzania trzech spotkań naraz. Zacznij od jednego pytania do własnego kalendarza z ostatnich dwóch tygodni: ile godzin spędziłeś na spotkaniach i przy ilu z nich zapadła decyzja, którą dałoby się dziś przytoczyć.

Jeśli stosunek jest gorszy niż jeden do trzech, twoje spotkania nie są za krótkie ani za rzadkie. Są nie tym, czym powinny być.

Wszystkie wpisy