Masz na biurku listę rzeczy, które od pół roku uważasz za ważne. Mapa odpowiedzialności, opisanie procesu wyceny, rozmowa z kierownikiem produkcji o jego zakresie. Żadna z nich nie została zrobiona i żadna nie zostanie zrobiona w przyszłym tygodniu.
Nie dlatego, że nie chcesz. Dlatego, że wszystkie mają jedną wspólną cechę: są ważne, ale nigdy nie są pilne.
Nic nie zadzwoni, żeby przypomnieć
Klient dzwoni. Awaria hałasuje. Termin ma datę. Pracownik z problemem stoi w drzwiach. Wszystkie te sprawy mają wbudowany mechanizm przypominania — i dlatego zawsze wygrywają.
Mapa odpowiedzialności nie ma tego mechanizmu. Nikt nie napisze maila z pretensją, że jej nie zrobiłeś. Opisany proces nie ma terminu. Rozmowa o zakresie obowiązków może się odbyć w każdy dowolny wtorek przez najbliższe dwa lata.
To nie jest kwestia dyscypliny ani priorytetów. To jest strukturalna nierówność sił: sprawy pilne mają za sobą świat zewnętrzny, a sprawy ważne mają za sobą wyłącznie twoje postanowienie.
Postanowienie przegrywa. Zawsze, u wszystkich, niezależnie od charakteru.
Policz swój tydzień. Weź ostatnie dwa tygodnie z kalendarza i podziel godziny na dwie kolumny: praca w firmie i praca nad firmą. Do drugiej kolumny wpisuj tylko to, co zmienia sposób jej działania na trwałe. U większości właścicieli, z którymi rozmawiam, druga kolumna to zero do trzech procent.
Jedyne rozwiązanie, które działa
Nie ma na to eleganckiej metody. Jest jedna, prymitywna i skuteczna: sprawom ważnym trzeba dać to, co mają sprawy pilne — termin w kalendarzu i cudzą obecność.
Termin, bo wtedy przestają zależeć od postanowienia. Cudza obecność, bo spotkanie z drugą osobą się odbywa, a praca własna zawsze może poczekać do jutra.
Praktycznie oznacza to trzy rzeczy.
Wpis w kalendarzu, nie na liście. „Piątek 8:00–10:00, mapa funkcji" jest czymś innym niż punkt na liście zadań. Lista zadań konkuruje z bieżączką. Kalendarz ją blokuje.
Stała pora, nie „gdy będzie luźniej". Luźniej nie będzie. To jest jedyna rzecz, co do której mam pewność po trzydziestu latach.
Ktoś drugi w tym wpisie. Kierownik, wspólnik, ktokolwiek, kto zauważy nieobecność. Sam z sobą przełożysz to spotkanie trzy razy i za czwartym przestaniesz je wpisywać.
Jest jeszcze czwarty warunek, o którym łatwo zapomnieć: blok musi mieć zapisany rezultat. Nie „popracuję nad procesami", tylko „wyjdę z tego spotkania z jedną kartką opisującą wycenę". Blok bez rezultatu zamienia się w czytanie maili przy zamkniętych drzwiach — i po trzech tygodniach przestajesz go bronić, bo sam nie widzisz efektu.
Dwie godziny wystarczą
Skala jest mniejsza, niż się wydaje, i to jest dobra wiadomość.
Dwie godziny tygodniowo to około stu godzin rocznie. W stu godzinach mieści się mapa funkcji, cztery opisane procesy, tablica liczb i kwartalne przeglądy. Czyli praktycznie wszystko, czego brakuje typowej firmie na czterdzieści osób.
Problem nigdy nie polegał na tym, że tego jest za dużo. Polegał na tym, że dwie godziny rozproszone po tygodniu nie istnieją, a dwie godziny w jednym bloku istnieją.
Warto też przyjąć z góry, że pierwsze dwa bloki będą nieudane. Przyjdziesz nieprzygotowany, wyjdziesz z połową rezultatu, w połowie odbierzesz telefon. To jest normalne i nie jest dowodem, że metoda nie działa — nowy nawyk zawsze w pierwszych tygodniach wygląda gorzej od starego. Wniosek wyciąga się po szóstym bloku, nie po drugim.
Od czego zacząć
Otwórz kalendarz i wpisz jeden blok na najbliższy piątek. Dwie godziny, rano, nie po południu. Zaproś jedną osobę.
Temat pierwszego bloku jest właściwie obojętny — ważne, żeby się odbył. Drugi będzie łatwiejszy, a po czwartym przestanie być kwestią postanowienia i stanie się częścią rytmu.
Wyjście z bieżączki i zbudowanie rytmu, w którym praca nad firmą ma stałe miejsce — od tego zwykle zaczyna się praca doradcza. Pierwsza rozmowa trwa trzydzieści minut i jest bez kosztu.
Umów rozmowę