Wyjeżdżasz na tydzień. Wracasz do dwustu wiadomości, z których większość zaczyna się od „chciałem tylko potwierdzić" albo „co robimy z". Żadna z tych spraw nie jest trudna. Wszystkie czekały na ciebie.
Standardowa diagnoza brzmi: zespół nie bierze odpowiedzialności. Trzeba lepiej delegować, jaśniej określić zakresy, może kogoś doszkolić albo wymienić.
Ta diagnoza bywa trafna, ale w większości firm, które widziałem, była fałszywa. Ludzie brali odpowiedzialność chętnie i mieli kompetencje. Problem polegał na czymś innym: w firmie nie było ustalone, na jakim poziomie zapada jaka decyzja — więc domyślnie wszystkie wracały na górę.
Delegowanie tego nie naprawia, bo delegowanie działa na pojedynczych sprawach. Tu chodzi o konstrukcję.
Cztery poziomy, na których zapadają decyzje
Decyzje w organizacji różnią się nie tym, jak są ważne, tylko jak daleko sięgają ich skutki i jakiego rodzaju pracą są. To daje cztery poziomy — nazywam je horyzontami.
Horyzont I — wykonawczy
Zasięg: dni i tygodnie. Decyzje tu i teraz, wchłanianie lokalnych odchyleń. Kto może zmienić kolejność zadań, przesunąć termin, zareagować na reklamację.
Gdy nieobsadzony: chaos operacyjny, mikrozarządzanie, ciągłe eskalacje drobiazgów.
Horyzont II — koordynacyjny
Zasięg: tygodnie i miesiące. Synchronizacja obszarów, rozstrzyganie konfliktów o zasoby bez udziału zarządu. Kto decyduje, czy w tym tygodniu priorytet ma zamówienie produkcji, czy serwis.
Gdy nieobsadzony: konflikty między działami trafiają na twoje biurko, ludzie dogadują się nieformalnie, spotkania kończą się bez decyzji.
Horyzont III — projektowy
Zasięg: miesiące do dwóch lat. I tu jest najważniejsza różnica: ten poziom projektuje role, zasady i procesy — nie wykonuje ich. Odpowiada nie za wyniki, tylko za to, jak firma działa.
Gdy nieobsadzony: zmiany cofają się po trzech–sześciu miesiącach, a nikt w firmie nie odpowiada za sposób jej działania.
Horyzont IV — kierunkowy
Zasięg: dwa lata i więcej. Kierunek, alokacja kapitału, granice — czego firma nigdy nie zrobi.
Gdy nieobsadzony: strategia reaktywna, dryf za sygnałem z rynku, firma bierze każde zlecenie.
Horyzont III jest prawie zawsze pusty
W firmach, z którymi pracowałem, poziomy I, II i IV były zwykle jakoś obsadzone. Ktoś gasi pożary, ktoś rozdziela zasoby, właściciel wyznacza kierunek. Trzeci nie ma gospodarza prawie nigdy — i to jest, moim zdaniem, główny powód, dla którego zmiany w firmach się nie utrzymują.
Mechanizm wygląda tak. Zapada decyzja, że od poniedziałku pracujemy inaczej. Przez kwartał działa, bo ktoś tego pilnuje. Potem ta osoba dostaje pilniejszy projekt, nikt formalnie nie przejmuje pilnowania, i po pół roku wszystko wraca do starego. Wniosek, który zwykle z tego wyciągają zarządy: „u nas zmiany nie działają".
Nie w tym rzecz. Zmiana wymaga, żeby ktoś odpowiadał za reguły, a nie za wynik — a to jest inny rodzaj pracy niż wykonywanie i inny niż koordynowanie. Jeśli nikt nie ma tego w zakresie, reguły nie mają właściciela i erodują.
Horyzont III to nie jest etat. W firmie na czterdzieści osób to może być kilka godzin miesięcznie w kalendarzu jednej osoby — ale musi to być czyjś nazwany zakres, a nie coś, co robi się „przy okazji".
Cztery pytania na dziś
Diagnoza nie wymaga narzędzi. Zadaj sobie te cztery pytania i zapisz odpowiedzi — brak odpowiedzi jest odpowiedzią.
- Kto może zmienić kolejność zadań bez pytania przełożonego — i czy ta granica jest jasna dla wszystkich? (horyzont I)
- Gdzie i jak często rozstrzygane są konflikty o zasoby między działami — i kto to robi? (horyzont II)
- Kto odpowiada za to, jak firma działa — nie za wyniki, lecz za zasady, role i procesy? (horyzont III)
- Kiedy ostatnio zapadła decyzja strategiczna poza presją bieżących problemów? (horyzont IV)
Jeśli przy pytaniu drugim odpowiedź brzmi „u mnie", a przy trzecim „nikt" — masz komplet wyjaśnienia tych dwustu wiadomości po tygodniu nieobecności. Nie brakuje ci ludzi z inicjatywą. Brakuje ci dwóch obsadzonych poziomów.
Od czego zacząć
Nie od reorganizacji. Zacznij od dwudziestu ostatnich decyzji, które przeszły przez ciebie. Wypisz je z pamięci albo ze skrzynki i przy każdej postaw numer horyzontu.
Rozkład powie ci więcej niż jakakolwiek ankieta. Jeśli większość to jedynki i dwójki, twoja firma nie ma problemu ze strategią — ma nieobsadzone dolne piętra i dopóki tego nie zmienisz, każdy tydzień urlopu będzie kosztował dwieście wiadomości.
Projektowanie architektury decyzyjnej — diagnoza horyzontów, przypisanie decyzji do poziomów i obsadzenie horyzontu projektowego — to przedmiot całodniowego szkolenia ARCHON.
Zobacz program ARCHON