Zwolennicy
i przeciwnicy zmiany

Kiedy ogłaszasz w firmie zmianę, nawet w ciągu kilku dni możesz dysponować gotowym obrazem sytuacji. Wiesz, kto jest za, kto jest przeciw i kto się jeszcze nie określił. Obraz ten nie powstaje jednak sam. Wyłania się z deklaracji — z tego, co padło na spotkaniu, co ktoś powiedział na korytarzu i co przekazali kierownicy. I właśnie dlatego może być głęboko nieprawdziwy.

Nikt nie musi w tym celu skłamać. Wystarczy, że pytasz o zdanie w sytuacji, w której wypowiedzenie części zdań jest kosztowne, a potem obserwujesz zachowania w układzie, w którym uczestnictwo kosztuje osobno. Otrzymujesz wtedy dwie wielkości, z których żadna nie jest tą, którą chciałeś poznać.

Trzy wielkości, które łatwo pomylić

Pierwsza to rzeczywisty rozkład przekonań w zespole, czyli to, co ludzie naprawdę sądzą o proponowanej zmianie. Druga to rozkład wypowiedzi, czyli to, co z tych przekonań zostaje wypowiedziane na głos, w obecności innych. Trzecia to rozkład zachowań, czyli to, co ludzie faktycznie robią, kiedy zmiana wchodzi w życie.

Menedżer ma bezpośredni dostęp wyłącznie do drugiej i trzeciej wielkości. Pierwszej nie obserwuje nigdy, a mimo to na jej temat formułuje wnioski, ponieważ dwie pozostałe wydają się jej dobrym przybliżeniem. Nie są. Poniżej opisuję cztery mechanizmy, z których każdy z osobna wystarczy, żeby oddzielić wypowiedzi i zachowania od przekonań, a które w organizacji działają zwykle wszystkie naraz.

Kooperant i gapowicz to nie są rodzaje ludzi

Zanim przejdę do mechanizmów, warto zakwestionować samo założenie, na którym opiera się podział na zwolenników i przeciwników. Zakłada on bowiem, że mamy do czynienia z dwoma rodzajami ludzi, a zadanie menedżera polega na tym, żeby ich rozpoznać i odpowiednio potraktować.

Peter Turchin, badacz zajmujący się ewolucją współpracy w dużych społecznościach, formułuje to inaczej. Ta sama osoba, pisze, potrafi w jednej sytuacji działać na rzecz wspólnego celu z pełnym oddaniem, a w innej wycofać własny wkład i zdać się na wysiłek pozostałych. Nie dlatego, że jest niekonsekwentna, lecz dlatego, że jedno i drugie zachowanie jest odpowiedzią na inny układ warunków. Współpraca i uchylanie się nie są cechami charakteru. Są rolami, w które wchodzi się zależnie od tego, co się w danym układzie opłaca i co jest widoczne dla innych.

Konsekwencja dla praktyki jest natychmiastowa. Jeżeli ktoś w poprzednim wdrożeniu okazał się przeciwnikiem, nie jest to informacja o nim. Jest to informacja o tamtym wdrożeniu.

Pierwszy mechanizm. Cena wypowiedzi

W tysiąc dziewięćset siedemdziesiątym czwartym roku niemiecka badaczka opinii publicznej, Elisabeth Noelle-Neumann, opisała zjawisko, które nazwała spiralą milczenia. Jego treść jest następująca: człowiek, który uznaje, że jego pogląd znajduje się w mniejszości, przestaje go wypowiadać, ponieważ obawia się kosztu, jaki poniesie. Poglądu przy tym nie zmienia. Zmienia jedynie decyzję o tym, czy go ujawnić.

Koszt ten ma dwie warstwy i warto je rozdzielić, bo tylko pierwsza jest zwykle zauważana. Warstwa statusowa to chłód, dystans, utrata pozycji w grupie i opinia człowieka trudnego. Warstwa operacyjna jest bardziej wymierna: kto zgłasza wątpliwość, ten zwykle zostaje z nią sam, dostaje polecenie przygotowania analizy, zaproszenie do dodatkowego zespołu albo zadanie, żeby sprawdził i wrócił z propozycją. Milczenie jest w tym układzie tańsze także w godzinach, nie tylko w reputacji.

Mechanizm ten jest w pełni symetryczny i działa zawsze przeciwko temu, co w danym otoczeniu jest kosztowne do powiedzenia. Jeżeli w twojej firmie wyrażanie wątpliwości bywa odczytywane jako brak lojalności, zmierzysz mniej wątpliwości, niż ich jest. Jeżeli natomiast w innym zespole entuzjazm wobec zmiany bywa odczytywany jako naiwność albo próba przypodobania się przełożonemu, zmierzysz mniej poparcia, niż go jest. W obu przypadkach otrzymasz obraz zafałszowany, choć w przeciwne strony.

Wniosek praktyczny jest niewygodny. Rozkład wypowiedzi w organizacji jest funkcją ceny wypowiedzi, a nie rozkładu przekonań. Im bardziej temat jest kosztowny do poruszenia, tym mniej wiarygodne są dane, które o nim zbierasz — a to znaczy, że badania nastrojów są najmniej rzetelne dokładnie tam, gdzie najbardziej ich potrzebujesz.

Drugi mechanizm. Rachunek uczestnictwa

Spirala milczenia wyjaśnia, dlaczego nie słyszysz tego, co ludzie myślą. Drugi mechanizm wyjaśnia coś innego i równie ważnego: dlaczego nie widzisz tego, na czym im zależy. Milczenie i bierność mają bowiem odrębne przyczyny, a mylenie ich prowadzi do dwóch różnych błędów.

W tysiąc dziewięćset sześćdziesiątym piątym roku amerykański ekonomista Mancur Olson wykazał coś, co brzmi paradoksalnie, a jest zwykłym rachunkiem. Z tego, że wszyscy członkowie grupy skorzystaliby na osiągnięciu wspólnego celu, nie wynika wcale, że będą na jego rzecz działać. Przeciwnie: im bardziej są racjonalni, tym mniej prawdopodobne, że to zrobią. Powód leży w strukturze korzyści. Rezultat udanego działania zbiorowego jest dostępny wszystkim niezależnie od wkładu, a więc każdy ma powód, żeby własny wkład wstrzymać i zaczekać, aż wysiłek podejmie ktoś inny.

Przełóżmy to na wdrożenie w firmie. Korzyść z tego, że nowy sposób pracy się przyjmie, jest rozproszona na całą organizację. Koszt uczestnictwa w pierwszych tygodniach — wolniejsza praca, nauka od nowa, ryzyko pomyłki, konieczność upominania kolegów — ponosi konkretna osoba, sama. W tej konfiguracji wstrzymanie się nie jest sabotażem ani obojętnością. Jest rozsądkiem.

Konsekwencja dla obserwacji jest zasadnicza. Liczba osób widocznie zaangażowanych we wdrożenie jest zawsze wielokrotnie mniejsza od liczby osób, którym zależy na tym, żeby wdrożenie się udało. Widoczne zaangażowanie mierzy zatem to, komu włożenie wysiłku osobiście się opłaca — czy to dzięki pozycji, czy dzięki zapowiedzianej nagrodzie, czy dzięki temu, że ktoś ten wysiłek zauważy. Nie mierzy natomiast tego, komu na wyniku zależy.

Warto wyciągnąć z tego jedną konsekwencję, którą praktyka zarządzania regularnie odwraca. System motywacyjny zaprojektowany przy założeniu, że ludzie kierują się wyłącznie własną korzyścią, nie tyle opisuje rzeczywistość, ile ją wytwarza. Kiedy jedynym widocznym powodem, dla którego warto się zaangażować, jest premia, po pewnym czasie rzeczywiście nikt nie angażuje się bez premii — i wtedy założenie wygląda na potwierdzone.

Trzeci mechanizm. Luka między deklaracją a działaniem

Najczęściej przywoływanym dowodem na to, że deklarowane wartości są pozorne, jest rozbieżność między tym, co ludzie mówią, że jest dla nich ważne, a tym, co robią. Rozbieżność ta rzeczywiście istnieje i została wielokrotnie zmierzona. Amerykańscy psychologowie Richard Ryan i Edward Deci, autorzy teorii autodeterminacji, przytaczają badania pokazujące, że ludzie deklarują swoje dążenia znacznie częściej, niż zgodnie z nimi postępują, i że dotyczy to przede wszystkim dążeń takich jak rozwój, przynależność i wkład we wspólnotę.

Rozstrzygające jest jednak to, od czego wielkość tej luki zależy. Okazuje się, że jest ona wyraźnie mniejsza u osób, które pracują w warunkach wspierających samodzielność, a wyraźnie większa u osób poddanych ścisłej kontroli zewnętrznej. Innymi słowy: im bardziej czyjaś praca jest sterowana z zewnątrz, tym szerzej rozchodzą się jego deklaracje i jego zachowania.

To odwraca kierunek wnioskowania. Luka między tym, co ludzie w firmie deklarują, a tym, co robią, jest miarą stopnia kontroli w systemie zarządzania, a nie miarą ich hipokryzji. Zdanie „u nas ludzie myślą wyłącznie o premii" jest w tej ramie pojęciowej diagnozą systemu, nie diagnozą zespołu. Ma to zaletę praktyczną: system daje się zmienić, charakter ludzi nie.

Czwarty mechanizm. Próg widoczności

Ostatni mechanizm wyjaśnia coś, co bywa najbardziej zaskakujące — nagłe zmiany nastroju w organizacji, których nic nie zapowiadało.

Amerykańska badaczka organizacji Rosabeth Moss Kanter wykazała, badając udział kobiet w zarządach, że dopóki mniejszość pozostaje nieliczna, jej członkowie zachowują się tak jak większość. Podlegają presji dostosowania do zastanej kultury i nie ujawniają odrębnego stanowiska. Dopiero przekroczenie pewnego progu, umiejscowionego mniej więcej przy jednej trzeciej składu, pozwala im wypowiadać się swobodnie i kwestionować obowiązujące normy. Zmiana zachowania nie jest przy tym stopniowa. Następuje skokowo, w momencie przekroczenia progu.

Dla organizacji oznacza to rzecz następującą. Stanowisko obecne w zespole, ale reprezentowane przez zbyt małą część ludzi, jest z pomiaru niewidoczne — nie dlatego, że go nie ma, tylko dlatego, że jego nosiciele zachowują się jak reszta. Kiedy liczebność przekroczy próg, stanowisko to ujawnia się nagle i w pełnej sile. Menedżer, który tego mechanizmu nie zna, szuka wtedy przyczyn wybuchu w wydarzeniach bezpośrednio go poprzedzających, czyli w miejscu, w którym ich nie ma. Przyczyną nie jest ostatnie zebranie. Przyczyną jest przekroczenie progu, po którym wypowiedzenie stało się wreszcie możliwe.

Gdzie te wyjaśnienia się zgadzają, a gdzie rozchodzą

Zestawienie tych mechanizmów ujawnia napięcie, które trzeba rozstrzygnąć przed przejściem do zaleceń, ponieważ dwa z nich prowadzą pozornie w przeciwne strony.

Olson twierdzi, że żeby ruszyć grupę z miejsca, potrzeba zachęty odróżniającej uczestniczących od nieuczestniczących. Ryan i Deci twierdzą, że im więcej sterowania z zewnątrz, tym szersza luka między wartościami a działaniem. Czytane wprost, jedno zaleca dokładnie to, co drugie uznaje za przyczynę problemu.

Sprzeczność znika, gdy zauważy się, że zachęty nie są jednorodne. Premia za stosowanie nowego sposobu pracy jest zachętą odróżniającą w rozumieniu Olsona i jednocześnie klasycznym sterowaniem zewnętrznym w rozumieniu teorii autodeterminacji. Zadziała na krótko i pogłębi lukę. Uznanie w małym zespole — to, że kilkanaście osób widzi, kto ciągnie, a kto się chowa — jest zachętą równie skuteczną, a należy do zupełnie innej kategorii, ponieważ zaspokaja potrzebę przynależności, zamiast ją naruszać.

Olson sam to zastrzegał: zachęty społeczne, czyli uznanie, pozycja i przynależność, działają wyłącznie w grupach na tyle małych, żeby ludzie widzieli się nawzajem. Turchin pokazuje, dlaczego tak jest. W małych społecznościach uchylanie się od wspólnego wysiłku było kosztowne nie dlatego, że ktoś je karał formalnie, lecz dlatego, że sąsiedzi rozmawiali, komentowali i przestawali traktować kogoś poważnie. Sankcja była tania w użyciu, natychmiastowa i pochodziła od równych, a nie od zwierzchnika. W grupie dużej i anonimowej żaden z tych warunków nie jest spełniony, więc mechanizm przestaje działać i zostaje wyłącznie przymus z góry.

Turchin dodaje przy tym warunek, który dobrze łączy się z progiem opisanym przez Kanter: osób gotowych egzekwować wspólny standard musi być w grupie dostatecznie wiele. Jeżeli jest ich zbyt mało, przestają to robić, ponieważ nie chcą być jedynymi, których się wykorzystuje — i współpraca rozpada się nie z braku chęci, lecz z braku liczby.

Wniosek płynie zatem z trzech niezależnych źródeł i wart jest zapamiętania w tej postaci: obie teorie zgadzają się co do małej grupy i rozchodzą co do pieniędzy.

Co z tego wynika dla prowadzenia zmiany

Cztery mechanizmy działające jednocześnie sprawiają, że obraz, który widzisz — nieliczna grupa zaangażowanych, milcząca większość, kilku wyraźnych przeciwników — jest praktycznie nieuchronny, i to niezależnie od tego, jak naprawdę rozkładają się przekonania w twojej firmie. Obserwacja jest zatem trafna, a wniosek z niej fałszywy, ponieważ wielkość obserwowana i wielkość wnioskowana to dwie różne rzeczy. Wynikają z tego cztery zalecenia.

1. Przestań liczyć zwolenników. Pytanie o to, ilu ludzi jest za, nie ma dobrej odpowiedzi, ponieważ mierzy cenę wypowiedzi, a nie poparcie. Zastąp je pytaniem o warunki: co musiałoby się zmienić, żebyś mógł pracować po nowemu. Odpowiedź na nie jest znacznie tańsza do udzielenia, bo nie wymaga opowiedzenia się po żadnej stronie, i od razu wskazuje, co należy naprawić.
2. Zbuduj wdrożenie wokół małej grupy. Uznanie i przynależność działają jako zachęta wyłącznie tam, gdzie ludzie widzą się nawzajem. W zespole kilkuosobowym uczestnictwo jest zauważane samo przez się i nic nie kosztuje. W grupie czterdziestoosobowej nie jest zauważane wcale, więc pozostaje wyłącznie zachęta finansowa, czyli ta, która problem pogłębia.
3. Nie myl zmęczenia z wyczerpaniem potencjału. Albert Hirschman, opisując przemienność zaangażowania prywatnego i publicznego, wskazywał, że rozczarowanie jedną ze sfer wypycha ludzi ku drugiej. Zmęczenie pracą wykonywaną wyłącznie instrumentalnie bywa więc nie przeszkodą dla zmiany, lecz warunkiem jej rozpoczęcia — pod warunkiem wszakże, że istnieje sfera, ku której można się przesunąć.
4. Rozstrzygnij, przed czym stoisz. Jeżeli troska o wspólny wynik jest w twojej firmie rzeczywiście rzadka, sensowną strategią jest odnaleźć tę nieliczną grupę i na niej się oprzeć. Jeżeli natomiast jest powszechna, lecz kosztowna do okazania, sensowną strategią jest obniżyć jej cenę. Są to dwie zupełnie różne prace, a wybór między nimi decyduje o powodzeniu wdrożenia bardziej niż cokolwiek innego.

Od czego zacząć

Najbliższa zmiana, którą zamierzasz wprowadzić, daje się przygotować inaczej, i to bez badania, ankiety ani dodatkowego spotkania. Przed jej ogłoszeniem rozstrzygnij trzy rzeczy.

1. Ustal, ile będzie kosztowało zgłoszenie wątpliwości. Nie pytaj, czy ludzie mogą zgłaszać zastrzeżenia, bo formalnie zawsze mogą. Ustal, co spotka pierwszą osobę, która to zrobi: czy dostanie odpowiedź, czy dodatkowe zadanie. Jeżeli zastrzeżenie zamienia się w pracę dla zgłaszającego, kolejnych nie usłyszysz.
2. Wskaż, kto poniesie osobisty koszt pierwszych tygodni i co otrzyma w zamian. Nazwij te osoby z imienia, zanim zaczniesz. Jeżeli w zamian nie potrafisz wskazać niczego poza ogólną korzyścią całej firmy, wdrożenie nie ma nośnika i zatrzyma się samo, bez niczyjego sprzeciwu.
3. Zdecyduj, w jakiej grupie zmiana się zaczyna. Nie w całej firmie naraz, tylko tam, gdzie ludzie się widzą i gdzie uczestnictwo jest zauważalne bez raportu. Dopiero po przekroczeniu progu w tej grupie ma sens rozszerzanie zmiany dalej.

Trzy rozstrzygnięcia zajmują jedno popołudnie i nie wymagają niczyjej zgody. Zmieniają natomiast to, co zobaczysz po ogłoszeniu — a przy okazji także to, co się wydarzy.

Żaden z opisanych mechanizmów nie sprawia, że troska o wspólny wynik jest w organizacjach rzadka. Każdy sprawia, że jest kosztowna — kosztowna do okazania, kosztowna do zrealizowania albo kosztowna do utrzymania. To jest inna diagnoza niż ta, którą zwykle się stawia, i prowadzi do zupełnie innej pracy.

Wszystkie wpisy