Dla menedżera, który wprowadza zmianę we własnym obszarze i widzi, że po trzech tygodniach wszystko wraca do starego.
Ładowanie terminów…
Typowy przebieg wygląda tak. Zapada decyzja, idzie komunikat, są szkolenia, przez dwa tygodnie ludzie robią po nowemu. Potem pojawia się pierwszy pilny termin, ktoś robi po staremu, bo tak szybciej, i po miesiącu z nowego sposobu pracy zostaje procedura, o której wszyscy wiedzą i której nikt nie stosuje.
Naturalne wyjaśnienie brzmi: opór. Ludzie nie chcieli. Trzeba było lepiej zakomunikować, mocniej zaangażować, bardziej przekonać. To wyjaśnienie jest prawdziwe w mniejszości przypadków i właśnie dlatego jest kosztowne — kieruje wysiłek na przekonywanie ludzi, którzy są już przekonani.
Znacznie częściej nowe zachowanie nie utrwala się dlatego, że kontekst nadal nagradza stare: rozliczenie się nie zmieniło, przełożony pod presją sam wraca do starego trybu, a nowy sposób w pierwszych tygodniach jest wolniejszy od poprzedniego i nikt nie uprzedził, że tak będzie.
Z tego wynika praktyczny wniosek, wokół którego zbudowany jest cały program: większości oporu nie trzeba pokonywać, ponieważ da się go nie wywołać. Warunki, w których ludzie zaczynają bronić starego sposobu pracy, są przewidywalne i w dużej części usuwalne na etapie projektowania zmiany — pod warunkiem, że zaprojektuje się ją razem z tymi, którzy będą według niej pracować.
Odróżnia zmianę wprowadzaną regulacją od zmiany wprowadzanej uczeniem i wie, kiedy stosować którą.
Rozpoznaje warunki wywołujące opór i usuwa je na etapie projektowania zmiany, zamiast reagować po fakcie.
Wie, dlaczego po wdrożeniu jest przejściowo gorzej i jak przeprowadzić zespół przez ten okres.
Projektuje sekwencję, w jakiej ludzie dowiadują się o zmianie i włączają się w nią — od pierwszych sojuszników po cały zespół.
Pełen dzień szkoleniowy online (Microsoft Teams), 9:00–16:00 z przerwami.
Cel: Zrozumienie, gdzie realnie załamuje się wdrożenie.
Cel: Rozróżnienie regulacji i uczenia jako dwóch dróg wprowadzania zmiany.
Cel: Rozdzielenie ról w zmianie i pozyskanie osób, bez których wdrożenie się nie utrzyma.
Cel: Rozpoznanie warunków wywołujących opór i usunięcie ich na etapie projektowania zmiany.
Cel: Zrozumienie mechaniki uczenia się nowego sposobu pracy.
Cel: Zaprojektowanie kolejności, w jakiej ludzie dowiadują się o zmianie i włączają się w nią.
Pełne zasady opisane w Regulaminie szkoleń. Poniżej kluczowy skrót.
| Termin rezygnacji | Skutek finansowy |
|---|---|
| Powyżej 14 dni przed szkoleniem | Pełen zwrot wniesionej opłaty |
| Od 7 do 14 dni przed szkoleniem | Do wyboru: zwrot 50% opłaty lub voucher o wartości 100% opłaty do wykorzystania w innej edycji w terminie 12 miesięcy |
| Krócej niż 7 dni przed szkoleniem | Brak zwrotu; możesz wskazać osobę zastępczą do 24h przed szkoleniem |
Odwołanie przez organizatora: Jeśli z przyczyn niezależnych (niezebranie minimum 3 osób, siła wyższa) szkolenie nie odbędzie się, masz do wyboru udział w nowym terminie, voucher 100% lub pełny zwrot opłaty.
Jesteś coachem, trenerem lub HR-owcem? VETO jest programem dla osób prowadzących własną zmianę w swoim zespole. Dla tych, którzy wchodzą do cudzego procesu zmiany na zlecenie organizacji, przygotowałem dwudniową wersję rozszerzoną — VETO-COACHING.
Wypełnij formularz — wybierz termin, podaj dane do faktury. Odezwę się w ciągu dwóch dni roboczych z fakturą proforma.
Zapisz się