Dwa dni o prowadzeniu zmiany w firmie — nie tylko o pracy z ludźmi. Diagnoza organizacji, decyzje właściciela zmiany, dobór agentów i uczestników, pomiar i utrzymanie nowego sposobu pracy po zakończeniu projektu.
Ładowanie terminów…
Zlecenie zwykle przychodzi jako sprawa jednej osoby albo jednego zespołu: ten menedżer ma zacząć delegować, ten dział ma lepiej się dogadywać. W trakcie pracy okazuje się, że rzecz nie kończy się na ludziach, bo sposób rozliczania, podział odpowiedzialności i oczekiwania przełożonych nadal wymagają starego sposobu pracy. Zadanie, które zaczynało się jako rozwojowe, staje się projektem zmiany w organizacji.
Zmiana ma dwie strony. Pierwsza jest ludzka i to ją znasz z własnej praktyki: opór, motywacja, komunikacja z zespołem, praca rozwojowa z pojedynczą osobą. Druga jest operacyjna i obejmuje diagnozę tego, co w zasadach i rozliczeniach firmy nadal wymusza stare zachowanie, decyzje właściciela zmiany, dobór agentów zmiany i uczestników, pomiar oraz utrzymanie nowej praktyki po zamknięciu projektu. Zmiana u dziesięciu osób nie sumuje się do zmiany w organizacji, dopóki druga strona pozostaje nietknięta — praca rozwojowa daje wtedy intencje, a nie wyniki.
Opór jest zjawiskiem bardziej złożonym, niż przyjmuje się w potocznym ujęciu, i rzadko bywa sprzeciwem wobec samego celu zmiany. Znacznie częściej bierze się z tego, co człowiek przy tej zmianie traci, z tempa, którego nikt z nim nie uzgodnił, oraz z tego, że nowy sposób pracy jest w pierwszych tygodniach trudniejszy i wolniejszy od starego. Ma przy tym przewidywalny moment nasilenia: pojawia się wtedy, gdy ludzie realnie odczuwają skutki zmiany, a nie wtedy, gdy słyszą jej zapowiedź. To znaczy, że da się go przewidzieć i uprzedzić na etapie projektowania.
Te dwa dni są uproszczoną wersją metodyki, którą prowadzę na studiach podyplomowych z zarządzania zmianą. Dostajesz mapę całego procesu — dwanaście etapów w czterech fazach, od nazwania straty i diagnozy po rozliczenie efektu — oraz odpowiedź na pytanie, w których punktach tego procesu praca coachingowa z jednostką realnie przyspiesza zmianę, a w których jest przedwczesna albo zastępuje decyzję, którą powinien podjąć menedżer.
Cztery rzeczy, które uczestnik potrafi po dwóch dniach — opisane tak, jak sam je nazwie po powrocie do pracy.
Zaczynasz od danych, które organizacja już ma, i dopiero potem wchodzisz w obserwację pracy oraz rozmowy na miejscu. Efektem jest lista ograniczeń i potrzeb rozpisana na elementy systemu, a nie lista winnych — wiesz też, dlaczego deklaracje zbierane w zespole systematycznie rozmijają się z tym, co ludzie robią.
Właściciele zmiany decydują i osadzają ją w organizacji, agenci przenoszą ją przez zespoły, uczestnicy uczą się nowej praktyki. Umiesz dobrać agentów i uczestników zamiast liczyć na ochotników, ustalić, kogo pozyskać przed ogłoszeniem zmiany, i zaplanować kolejność, w jakiej ludzie się o niej dowiadują.
Zanim ludzie zaczną się uczyć, trzeba przestawić zasady, rozliczenia i zakresy odpowiedzialności — ale tylko tyle, ile potrzeba, żeby nowa praktyka się utrzymała. Rozpoznajesz przy tym, kiedy zmianę trzeba zarządzić decyzją, a kiedy można jej tylko nauczyć, bo pomyłka daje albo pozorną zgodność, albo zapał bez wyniku.
Znasz przebieg wyników po wdrożeniu, w tym przejściowy spadek, o którym trzeba uprzedzić zespół, oraz warunki, bez których nowy sposób pracy nie utrzyma się po wyjściu prowadzącego. Wsparcie wycofujesz wtedy, gdy pomiar pokazuje trwałość, a nie wtedy, gdy kończy się projekt.
Nie uczymy coachingu ani pracy z oporem — uczymy prowadzenia zmiany w organizacji od diagnozy po utrzymanie. To dwa różne zadania; te dwa dni są o tym drugim.
Dwa pełne dni szkoleniowe online (Microsoft Teams), w obu dniach 9:00–16:00 z przerwami. Każdy moduł kończy się ćwiczeniem wykonywanym na własnym przypadku uczestnika.
Cel: Rozpoznanie, z którym z dwóch zadań masz do czynienia, zanim podpiszesz kontrakt.
Cel: Umiejscowienie punktów, w których wdrożenie realnie się załamuje.
Cel: Dobór drogi do rodzaju zmiany, zamiast prowadzenia każdej zmiany tak samo.
Cel: Rozdzielenie ról w zmianie i pozyskanie osób, bez których wdrożenie się nie utrzyma.
Cel: Rozpoznanie warunków wywołujących opór i usunięcie ich na etapie projektowania zmiany.
Cel: Zrozumienie mechaniki uczenia się nowej praktyki i przygotowanie zespołu na jej koszt.
Cel: Zaprojektowanie kolejności, w jakiej ludzie dowiadują się o zmianie i włączają się w nią.
Cel: Ustalenie, w których punktach procesu praca rozwojowa z jednostką jest uzasadniona.
Pełne zasady opisane w Regulaminie szkoleń. Poniżej kluczowy skrót.
| Termin rezygnacji | Skutek finansowy |
|---|---|
| Powyżej 14 dni przed szkoleniem | Pełen zwrot wniesionej opłaty |
| Od 7 do 14 dni przed szkoleniem | Do wyboru: zwrot 50% opłaty lub voucher o wartości 100% opłaty do wykorzystania w innej edycji w terminie 12 miesięcy |
| Krócej niż 7 dni przed szkoleniem | Brak zwrotu; możesz wskazać osobę zastępczą do 24h przed szkoleniem |
Odwołanie przez organizatora: Jeśli z przyczyn niezależnych (niezebranie minimum 3 osób, siła wyższa) szkolenie nie odbędzie się, masz do wyboru udział w nowym terminie, voucher 100% lub pełny zwrot opłaty.
Wprowadzasz zmianę we własnym zespole lub dziale? Ta edycja jest przygotowana dla coachów, trenerów i HR-owców pracujących na zlecenie organizacji. Dla menedżerów i właścicieli prowadzących własną zmianę mam jednodniową wersję programu — VETO.
Wypełnij formularz — wybierz termin, podaj dane do faktury. Odezwę się w ciągu dwóch dni roboczych z fakturą proforma.
Zapisz się